在传统式的项目管理实践活动中，一个项目的管理方法內容一直被依照WBS方法列出来好几千或过万工程概算，随后依照明细开展成本费或品质的操纵。要控制住不计其数个清单项工程，而且每一个清单项工程都挣钱，是一件十分艰难的事，并且易无法控制！但假如操纵几十个或上一百多个有计划区划的工作中包或分包合同，让每一个工作中包或分包合同挣钱却并不是一件艰难的事！

企业在做同种类项目的情况下，他的采购习惯性，工作职责的区划，承包单位的挑选，实际上很类似的。一个企业在同一个销售市场做一个新项目时，是能够把之前类似项目的绝大多数采购对策运用到新项目上，那样就可以运用许多之前项目的采购文档，进而提升工作效能。那样，还能够把采购工作中规范化，定编一些规范化的包对策及包界定文档（如包工作中范畴叙述、品质技术性规格型号规定等）。在做同种类的新项目时，能够把这种采购对策、模版文档或标准文件稍加改动，就可以迅速运用到新的项目里。

项目管理的组成部分是包，发包方是一个独特的包，换句话说不用签分包合同的一个包。

如圖，一个项目的全部工作中及所消耗或要出示的原材料机器设备，最后是像切烤饼一样，被切分为包（包含设计方案，原材料机器设备供货，工程施工，劳务公司，管理方法，服务项目，租用或是并行不悖等），根据签署每一个分包合同（发包方的包工作职责以外）后，交到相对的企业（服务提供商）去进行。

为尽快监管项目，在项目早期应当被有计划、有对策、详细地拆分为好几个包，要是有可能，就应当按包去做设计方案，按包去开展采购，按包去开展工程施工，按包去开展每日任务转交。每一个包中间是关系的，不需有间隙，有间隙就表明被忽略的工作职责，会对项目操纵和项目管理导致不好危害。

发包方必须监管的是发包方与工程分包方中间或上级领导工程分包与下属工程分包的页面中间，按包去开展设计方案、采购、工程施工、转交，围绕全部项目执行环节，有计划地区划工作中包对策，把全部项目管理联接变成一个系统软件。由工作中包或包对策串起來的设计方案、采购、工程施工、转交全过程中会键入或造成的项目管理数据信息，前环节键入或造成的数据信息，后环节能够灵活运用，进而做到最精减、最有效的数据信息键入与輸出管理方法。

现阶段国际性或中国并沒有一套规范化的项目管理管理体系，都没有真实实际意义上的系统化，专业化、智能化的项目管理系统软件。绝大多数工程项目项目管理，全是分散化和隔断开的，以各单项管理方法组成起來的项目管理。

秉着以合同书工程分包为驱动器的项目管理核心理念，工程项目大赢家创办精英团队在长期性的项目管理社会实践活动中，小结出的一套项目管理管理体系，开发设计了一个工程项目项目管理服务平台，更是根据以合同书工程分包和每日任务为驱动器的项目管理服务平台。

该项目管理服务平台能多方位监管项目项目生命周期，包含项目计划，设计管理，政府部门审批，采购管理方法，分包合同管理方法，财务会计，工程施工管理等好几个管理方法控制模块，另外也有大会，议案管理方法，工作中分配，项目情况等作用。PC端与手机端另外管理方法，项目整个过程数据云纪录，多方面人物角色可及时轻轻松松填报数据信息内容、一键查询项目数据信息，即时监管项目过程、项目成本费、项目工作人员、项目情况，真实完成一体化、专业化的工程项目项目管理。

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